河南中安建設集團有限公司始創(chuàng )于1949年，前身為焦作市第一建筑工程公司和焦作市規劃建筑設計院，2004年后分別改制為焦作一建建設工程有限公司和焦作建筑勘察設計有限公司，2008年聯(lián)合組建焦作建工集團，2015年4月成立河南中安建設集團有限公司，2021年與焦作投資集團股權合作，完成旗下河南中安建設工程有限公司的混合所有制改革。

70多年來(lái)，集團公司先后在全國各地勘察設計、承建施工了大量地標性重點(diǎn)工程，獲得河南省建設行業(yè)工程質(zhì)量最高榮譽(yù)的“中州杯”獎項19個(gè)，先后榮膺國家“貫徹實(shí)施建筑施工安全標準示范單位”“優(yōu)質(zhì)樣板工程”“AA##安全文明標準化工地”等榮譽(yù)稱(chēng)號，躍身河南省“50強施工企業(yè)”“建筑業(yè)AA##信用企業(yè)”“重合同守信用企業(yè)”“先進(jìn)施工企業(yè)”、“勘察設計行業(yè)先進(jìn)單位”、“混凝土行業(yè)先進(jìn)單位”，以及焦作市“十強開(kāi)發(fā)企業(yè)”，已發(fā)展成為擁有一級建筑工程施工總承包、一級建筑裝飾裝修工程專(zhuān)業(yè)承包、一級建筑機電安裝工程專(zhuān)業(yè)承包、甲級建筑設計、各類(lèi)工程施工總承包等近40項資質(zhì)的綜合性企業(yè)。（數字化項目管理）

新目標新挑戰來(lái)了 管理改革迫在眉睫

1、新目標、新挑戰

2019年初集團公司提出要實(shí)現2022年50億、2025年100億的奮斗目標，并提出成本管理信息化全過(guò)程覆蓋的管理目標。

此外，集團公司近兩年來(lái)先后中標多個(gè)重要項目，加上已有在建項目，2020年新簽項目合同額近40億。面對集團公司逐年增長(cháng)的體量，控制成本更加成為重中之重。

2、急需改善的管理模式

2021年年初，集團公司確定了年度62條重點(diǎn)工作，其中規定成本管理要“全面推進(jìn)成本全覆蓋工作，實(shí)現信息化管理”。而當時(shí)傳統低效的管理模式就成了急需改善升級的重點(diǎn)工作之一。

傳統管理模式下，以往的項目合同、結算、付款等業(yè)務(wù)的審批，需要耗費大量的人力精力提取歷史數據，給各級審批人員帶來(lái)了很大的困擾。而隨著(zhù)項目增多帶來(lái)的審批業(yè)務(wù)劇增，使得集團公司亟需通過(guò)一個(gè)專(zhuān)業(yè)的項目管理平臺，對以往業(yè)務(wù)數據進(jìn)行及時(shí)匯總，以實(shí)現提質(zhì)-增效-降本的目的。

信息化是大勢所趨，成本管理是當務(wù)之急。

集團公司在18-20年使用OA軟件來(lái)處理成本業(yè)務(wù)，培養了員工的信息化基礎和流程管理意識，但OA畢竟不是專(zhuān)業(yè)的成本管理平臺，缺乏成本管理所必備的核心運算功能。隨著(zhù)業(yè)務(wù)量的增大，尋找合適的管理平臺迫在眉睫。

與紅圈牽手，開(kāi)始全新信息化之路

為了實(shí)現企業(yè)階段性目標并適應快速發(fā)展的業(yè)務(wù)需求，集團公司確定了通過(guò)信息化手段完成成本管理全覆蓋的大方針，并從多個(gè)軟件中優(yōu)選了和創(chuàng )（北京）科技股份有限公司旗下的“紅圈工程項目管理系統”，紅圈團隊有過(guò)與省八建團等多家建筑企業(yè)的合作基礎，能夠實(shí)現從項目立項、招投標、合同簽訂、成本控制、現場(chǎng)質(zhì)量安全進(jìn)度、賬務(wù)資金往來(lái)、開(kāi)收票收付款、簽證變更等全流程施工管控，且能夠確保移動(dòng)端與電腦端信息數據同步。

在集團公司領(lǐng)導班子的指導下，成本管理中心制定了詳細的工作方案，設計了60余張成本數據表格。而紅圈專(zhuān)業(yè)實(shí)施老師也進(jìn)行了兩次系統調研，用兩周時(shí)間將60余張報表拆解合并成30余個(gè)業(yè)務(wù)管控點(diǎn)，并結合管控業(yè)務(wù)流程圖進(jìn)行功能匹配，設計了《中安集團成本管控系統實(shí)施計劃表》，涵蓋了往來(lái)單位管理、施工合同管理、成本核算管理、成本合同管理、成本結算管理、項目資金收支管理等項目核心業(yè)務(wù)，并且細化了成本管理流程中各個(gè)系統責任人的工作職責。

紅圈歷時(shí)15天完成系統整體搭建。2021年4月-6月，歷經(jīng)試點(diǎn)項目上線(xiàn)、系統及管控流程優(yōu)化，至2021年7月，集團公司決定將紅圈工程項目管理系統全面推行，截至目前，已實(shí)現所有在建項目線(xiàn)上常態(tài)化運行。

如何克服前期的困難？

任何改革措施都需要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合與適應，對于已經(jīng)習慣了傳統管理模式的員工來(lái)說(shuō)，前期內部推行難免會(huì )遇到一些阻礙。為了避免這些問(wèn)題，紅圈項目經(jīng)理在6月底上門(mén)服務(wù)時(shí)向集團公司建議：信息化推行必須有制度要求并加強培訓使用。

公司總經(jīng)理組織召開(kāi)一把手會(huì )議，貫徹堅定不移推行成本管理信息化的精神，統一基層負責人思想意識，并且要求項目部全部簽署目標責任狀，保證在規定日期前完成紅圈系統項目數據初始化錄入工作。

除了對成本管理流程審批的全線(xiàn)管理人員進(jìn)行集中培訓以外，集團公司領(lǐng)導及系統管理員還多次下駐項目現場(chǎng)，對員工進(jìn)行系統培訓和使用指導，確保人人都學(xué)得會(huì )、用得順。

制度要求為系統推行打下了堅實(shí)的基礎。在領(lǐng)導和全體員工的共同努力下，紅圈管理系統順利在中安集團內部完成推行。

信息化見(jiàn)成效，項目目標達成了！

1、動(dòng)態(tài)成本管控：

紅圈系統能夠完整呈現項目的成本計劃執行情況。實(shí)現成本計劃執行進(jìn)度、成本合同結算進(jìn)度、成本合同結算付款進(jìn)度動(dòng)態(tài)可視，幫助審批節點(diǎn)作出合規性審批判斷。

自動(dòng)匯總計算“累計合同金額”、“累計結算金額”、“累計付款金額自動(dòng)匯總”，“成本計劃剩余金額”、“成本合同剩余金額”并自動(dòng)計算差額。

2、審批流程優(yōu)化：

系統中的合同審批根據集團公司要求，設定需在規定時(shí)間內審批結束/駁回，且需滿(mǎn)足合同不超成本、符合現場(chǎng)施工的需要；付款審批需要在2-3天內審批結束/駁回且不超過(guò)結算、符合“四流合一”的要求。

3、已實(shí)現成果：

7月份完成了所有在建項目的切換上線(xiàn)，且上線(xiàn)后項目其成本計劃執行進(jìn)度、成本合同結算進(jìn)度、成本合同結算付款進(jìn)度均沒(méi)有超過(guò)100%。

目前系統中已實(shí)現51個(gè)項目的成本合同簽訂、成本結算、成本收票、成本付款均在系統中實(shí)現閉環(huán)管理，涉及達10000條業(yè)務(wù)審批，沒(méi)有出現一筆合同超成本計劃、結算超合同、發(fā)票超結算、付款超發(fā)票的業(yè)務(wù)事件。

中安集團對紅圈的評價(jià)

客戶(hù)說(shuō)：

”項目調研期間設計出來(lái)的60多張那么復雜的成本管理表格，沒(méi)想濃縮到僅僅30余個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)就實(shí)現了所有成本指標的體現，遠遠超過(guò)我們的預期！“

客戶(hù)說(shuō)：

”集團公司推行的兩個(gè)標準化與成本管理信息化全過(guò)程覆蓋是堅定不移的管理主線(xiàn)，為集團公司跨越式發(fā)展奠定了根基?！?/span>

客戶(hù)說(shuō)：

“如果問(wèn)問(wèn)管理人員，讓他們回到以前的方式，他們還愿不愿意用人工的方式統計，大家都說(shuō)不愿意，現在用紅圈是非常好的，接下來(lái)還要不斷精進(jìn)，長(cháng)期合作！”

“開(kāi)源節流 降本增效”是企業(yè)發(fā)展之本

中安集團深知：通過(guò)成本管理信息化的全覆蓋，能夠提升集團公司總部型機關(guān)的管理能力和服務(wù)水平，繼而培養了團隊的成本管理意識，各項目真正做到有目標、有過(guò)程、保結果。

而與紅圈的成功合作也得益于集團公司決策層的清晰思路，將成本管理核心指標及管控框架設定得清晰明確，加上紅圈系統本身的靈活性與實(shí)用性，讓全體員工都體會(huì )到了信息化管理的便捷高效，讓3-5個(gè)人就能管理好項目成本的目標更進(jìn)一步!

紅圈系統助力企業(yè)實(shí)現了降低成本，提升效率的管理目標。將單項目成本數據與財務(wù)打通，避免人員重復工作，通過(guò)系統把人解脫了出來(lái)。未來(lái)，公司將進(jìn)一步夯實(shí)管理基礎，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)模式，對內提升公司管控能力，對外塑造企業(yè)品牌形象，為助推企業(yè)發(fā)展再上新高奠定堅實(shí)的基礎。

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