銷(xiāo)售目標管理的概念是管理專(zhuān)家彼得·德魯克(Peter Drucker)1954年在其名著(zhù)《管理實(shí)踐》 中最先提出的，德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個(gè)人的工作。所以"企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉化為目標"，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。

制定銷(xiāo)售目標

很多企業(yè)的銷(xiāo)售目標下發(fā)后，銷(xiāo)售人員往往感覺(jué)目標不合理，很難達成，甚至產(chǎn)生排斥情緒。為什么會(huì )產(chǎn)生這樣的情況呢？

首先，需要讓銷(xiāo)售員意識到公司的戰略目標是與自身的發(fā)展目標相輔相成的。只有銷(xiāo)售員認同公司的戰略目標，才能將自身目標與公司目標相結合。實(shí)際上在這個(gè)過(guò)程中，戰略目標是“因”，銷(xiāo)售人員一方面可以借此來(lái)規劃并設定個(gè)人目標，另一方面讓員工能夠感受到自己是企業(yè)發(fā)展中重要一份子，對企業(yè)的認同感和融入感會(huì )更強烈。

其次，可根據現階段的形勢和自身實(shí)際狀況把目標進(jìn)行分解，化整為零，變成一個(gè)個(gè)容易實(shí)現的小目標，然后各個(gè)擊破，逼近最后的大目標。

目標不是單純的用加減乘除的方法來(lái)做，而是要具有規范性。所以銷(xiāo)售目標制定一定要遵循以下五個(gè)原則：

• 銷(xiāo)售目標要明確，要有具體的數字進(jìn)行量化；
• 制定出來(lái)的目標是可預測和預知現有客戶(hù)的狀況，甚至是未來(lái)開(kāi)發(fā)新客戶(hù)的情況和行業(yè)競爭分析；
• 制定的目標一定是可達成的，并插接到每季、每月、每周、每日當中；
• 要具有實(shí)務(wù)性，每一個(gè)季度都有一個(gè)重點(diǎn)的方向，并圍繞這個(gè)方向開(kāi)展工作；
• 要有時(shí)間性，針對每個(gè)具體的規劃都要依據時(shí)間的緊迫性做一個(gè)時(shí)間限制
  

分解銷(xiāo)售目標

目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門(mén)以至具體人，形成目標體系的過(guò)程，目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實(shí)現的基礎。

目標分解的過(guò)程中，最為困難的是如何將整體目標合理的按照季、月、周、日來(lái)分解成各個(gè)小目標。要讓銷(xiāo)售人員寫(xiě)出實(shí)現整體目標的必要條件，畫(huà)出小目標，進(jìn)行第一層分解，再寫(xiě)出實(shí)現每個(gè)小目標需要突破的困境和條件，充分做準備。

這些困境和條件包括：現階段客戶(hù)的特性、需要多少的客戶(hù)來(lái)做支撐、目前的客戶(hù)量、客戶(hù)的回購率、合作的機會(huì )點(diǎn)、產(chǎn)品組合的規劃甚至客戶(hù)的習慣性。

當能夠對這些內容作出精準判斷之后，在講目標分解到每個(gè)月、每個(gè)產(chǎn)品當中。以此類(lèi)推直到寫(xiě)出所有的目標分解。

進(jìn)行目標分解時(shí)要遵循以下要求：

• 目標分解應按整分合原則進(jìn)行。也就是將總體目標分解為不同層次、不同部門(mén)的分目標、各個(gè)分目標的綜合體現總體目標，并保證總體目標的實(shí)現。
• 分目標要保持與總體目標方向一致，內容上下貫通，保證總體目標的實(shí)現。
• 目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。
• 各分目標之間在內容與實(shí)踐上要協(xié)調、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標的實(shí)現。
• 各分目標的表達也要簡(jiǎn)明、扼要、明確，有具體的目標值和完成時(shí)限要求。
  

銷(xiāo)售目標執行

基于分解后的各個(gè)小目標，銷(xiāo)售人員要思考“我們每季度、每月、每周、每日應該做什么事情來(lái)支撐各個(gè)目標的達成”，通過(guò)這種思考，銷(xiāo)售人員就可以制定出行動(dòng)計劃。

銷(xiāo)售人員的行動(dòng)計劃可以按照時(shí)間節點(diǎn)的長(cháng)短分為長(cháng)期計劃、短期工作計劃。長(cháng)期計劃可以按照季、月來(lái)劃分，長(cháng)期計劃在制定的過(guò)程中往往會(huì )犯高、大、空的弊病，因此長(cháng)期計劃的設定一定要切實(shí)可行，必須從實(shí)際情況出發(fā)，不能朝令夕改，這樣銷(xiāo)售人員沒(méi)有辦法遵循。

在銷(xiāo)售人員進(jìn)行目標執行、行動(dòng)過(guò)程中需要掌握幾個(gè)重要的方向：

人：就是客戶(hù)對象

事：我們要完成哪些事情客戶(hù)才會(huì )滿(mǎn)意

時(shí)間：規劃好時(shí)間節點(diǎn)，起始日、終止日我們到底做了什么

地點(diǎn)：開(kāi)發(fā)的地點(diǎn)和拜訪(fǎng)的地點(diǎn)

物：在銷(xiāo)售過(guò)程中需要哪些物品來(lái)做協(xié)銷(xiāo)

費用：在銷(xiāo)售過(guò)程中需要的費用支持是多少

銷(xiāo)售目標成果考核

銷(xiāo)售目標管理過(guò)程其實(shí)就是一個(gè)完整的PDCA閉環(huán)，目標分解完成并不代表目標管理的完成，最后一步就是要對目標執行結果進(jìn)行考核，有考核才有執行。

比如銷(xiāo)售人員的責任感、客戶(hù)服務(wù)意識的觀(guān)念、工作效率、團隊協(xié)作、工作技能以及工作計劃品質(zhì)到底是否達成等。 通過(guò)這樣的管控、檢核系統，再結合公司的目標去做徹底的執行，并輔以適當的資源去做支持，相信銷(xiāo)售人員可以從容應對被分派的年度目標，甚至一些突發(fā)狀況。

紅圈CRM，目標管理好幫手

紅圈CRM是企業(yè)級專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售管理利器，其中的「目標」功能可以幫助企業(yè)實(shí)現銷(xiāo)售目標從制定到分解最后執行結果的管理。

在目標模塊中老板可以制定和跟進(jìn)下屬的目標完成情況，員工也可以關(guān)注自身的目標完成進(jìn)度。在制定銷(xiāo)售目標時(shí)，老板可以根據公司的考核制度制定金額目標或訂單目標。目標定制完成后，可以自上而下進(jìn)行分解，將公司的整體目標逐級向子一級部門(mén)、子二級部門(mén)分解，分解完成后，老板或部門(mén)負責人以及員工自己可以在目標首頁(yè)查看目標完成進(jìn)度。

同時(shí)，在「銷(xiāo)售目標達成」報表中，老板可以按時(shí)間篩選查看目標達成率。儀表盤(pán)展示了整體目標達成情況，藍色代表目標值，紅色代表考核值，指針指向已達成值。而下方的列表則可以清楚的看到公司/部門(mén)每一個(gè)員工的目標達成情況，高效的員工一目了然。

「銷(xiāo)售目標達成」報表可以幫助老板很直觀(guān)的看到每一位員工的目標達成率，哪些員工的目標達成率高，哪些員工的達成率低直觀(guān)展現，讓一切獎懲有依據。

以銷(xiāo)售漏斗為核心的移動(dòng)CRM應用，核心價(jià)值體現在以下四方面：

1、統一管理：將資源集中并且規范施客戶(hù)管理的第一步，能有效的防止客戶(hù)資源集中在個(gè)人手中的弊病。

2、銷(xiāo)售階梯：客戶(hù)推進(jìn)階段如果沒(méi)有標準就只能拿結果考核，不僅業(yè)績(jì)波動(dòng)大而且人員流失也高。

3、共享資源：時(shí)機不對、人不匹配是客戶(hù)不成交重要原因，利用公海管理商機分配能有效提高客戶(hù)轉化率。

4、有效指導：銷(xiāo)售經(jīng)理除了拿業(yè)績(jì)還要懂得帶團隊，理單輔助銷(xiāo)售經(jīng)理將能力復制給團隊。