阿里巴巴在雙十一之后宣布了它的結構調整，而在此之前京東和騰訊都做出了類(lèi)似的舉措。很多人就此問(wèn)我：「這是不是一件很大的事情？」我的回答是：「這其實(shí)是一件很普通的事情?！挂驗?，當外部的環(huán)境變化非?？斓臅r(shí)候，組織結構的調整也必須非?？斓刈兓?，你的結構不變就沒(méi)有辦法應對外部快速的變化。

第三個(gè)特點(diǎn)其實(shí)跟一些新興行業(yè)出現的速度有關(guān)系。以前我們在做整個(gè)企業(yè)戰略的時(shí)候，其實(shí)不太討論時(shí)間這個(gè)概念，我們一般會(huì )討論產(chǎn)業(yè)邊界、企業(yè)的核心能力、內部資源、顧客的需求、競爭對手、上下游供應鏈等等。但是今天我們僅僅討論這些東西是不夠的，還必須要加一個(gè)東西，那個(gè)東西叫做時(shí)間軸，也就是你得把時(shí)間放上去。為什么要把時(shí)間放上去？因為我們幾乎每一個(gè)行業(yè)在今天好像都被重新定義了。

比如說(shuō)我們以前講新零售，可能比較多的是強調貨品齊全、客流充足、最好的商圈、合理的價(jià)格，但是今天講新零售，最重要的是講配送，就是我買(mǎi)的東西什么時(shí)候給我送到，時(shí)間軸就進(jìn)來(lái)了，你會(huì )看到零售的邏輯變了。

我們今天看學(xué)習也是一樣。我們之前在講學(xué)習的時(shí)候，一定需要一個(gè)空間，有一個(gè)場(chǎng)景，然后你以前學(xué)很多東西可能很久都不用，但是今天學(xué)習的一個(gè)很重要要求就是你在干中去學(xué)，學(xué)中去干。

所以，時(shí)間軸其實(shí)是加入到了我們的每一個(gè)領(lǐng)域、每一個(gè)功能里面。在每一個(gè)領(lǐng)域和功能當中加入時(shí)間軸的時(shí)候，我們也可以把它稱(chēng)之為快速成長(cháng)。

以上就是快速成長(cháng)的三個(gè)特點(diǎn)，如果你不能從這三個(gè)角度去理解快速成長(cháng)，你可能就會(huì )因此變得很被動(dòng)。

2、組織管理的三個(gè)變化

以這三個(gè)維度作為背景，我們今天就來(lái)看看管理變革到底要做什么。

今天的組織管理遇到的最大的不同就是我們有三個(gè)很大的變化。

第一個(gè)變化叫做復雜性，就是你在理解這個(gè)變化的時(shí)候，你一定要理解它的復雜性。

第二個(gè)變化就是我們的價(jià)值越來(lái)越多元。

我舉個(gè)小小的例子，你今天會(huì )發(fā)現我們對于組織里的90后很難管理。為什么？因為他的價(jià)值觀(guān)跟你不一樣?？赡芩J為來(lái)工作的目的就是來(lái)打發(fā)時(shí)間的，而你認為他是來(lái)創(chuàng )造價(jià)值的，你們倆的認知偏差是非常大的。

這時(shí)候如果你以你的方式激勵他，你就會(huì )發(fā)現沒(méi)有任何的效果，他唯一的需要就是你別干擾我，讓一天好好過(guò)去就行了，下班我就走。你很希望他能創(chuàng )造更大的價(jià)值，他就會(huì )問(wèn)你創(chuàng )造那么大的價(jià)值干什么？活著(zhù)比什么都重要。你會(huì )發(fā)現你沒(méi)有語(yǔ)境跟他溝通了。

你能說(shuō)他有問(wèn)題嗎？沒(méi)有問(wèn)題，他只是價(jià)值觀(guān)跟你不一樣。我們認為加班很正常，我們認為一輩子很努力地工作很正常，但他們認為你一輩子只是努力地工作，你這一生就白過(guò)了。這時(shí)候你會(huì )發(fā)現你們的價(jià)值觀(guān)是完全不一樣的，價(jià)值其實(shí)是越來(lái)越多元的。

我曾經(jīng)在一個(gè)行業(yè)里面，他們說(shuō)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量好很重要，只要質(zhì)量好人家就會(huì )買(mǎi)單。結果后來(lái)我們發(fā)現在市場(chǎng)上那些年輕人不關(guān)心這個(gè)，他只關(guān)心哪個(gè)東西好看，好看的東西就買(mǎi)單，質(zhì)量這個(gè)事情沒(méi)有排在第一位。這時(shí)候，你就會(huì )發(fā)現價(jià)值觀(guān)是不一樣的。

價(jià)值多元化對我們年紀稍微大一點(diǎn)的人來(lái)說(shuō)，挑戰是非常大的，為什么？因為年輕人破了你很多認知的底線(xiàn)，你認為正確的東西他漠不關(guān)心，你認為非常緊張的事情在他看來(lái)無(wú)所謂，這時(shí)候價(jià)值之間的沖突實(shí)際上是非常明顯的?？墒谴蠹矣涀?，未來(lái)是他們的，所以要改變的是你，并不是他。

我常常遇到管理者跟我說(shuō)，你能不能教我一下把年輕人調整過(guò)來(lái)。我說(shuō)你得調過(guò)去跟他一致，因為你是被淘汰的那一個(gè)，他是活得比你長(cháng)的那一個(gè)，你得接受他的價(jià)值往那邊走。

這就是我們講的第二個(gè)挑戰，就是價(jià)值越來(lái)越多元。

這種變化會(huì )帶來(lái)第三個(gè)變化，就是組織變得越來(lái)越網(wǎng)絡(luò )化。我剛才提到的這三大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及其他一些新興企業(yè)在不斷地調整自己的組織結構的時(shí)候，大家很緊張，我就講很正常，因為這些企業(yè)越來(lái)越變得網(wǎng)絡(luò )化，它內部的所有結構也因此必須要動(dòng)態(tài)，你不能動(dòng)態(tài)地設計你的結構就不會(huì )非常好。

我用三個(gè)維度告訴你這個(gè)快速成長(cháng)期說(shuō)的是什么，它帶來(lái)的最重要的、我們在組織管理當中要面對的挑戰是這三樣東西，這三樣東西你要很認真地面對。我個(gè)人認為大部分的管理者或者我稱(chēng)之為70后以上的管理者準備是不足的，他沒(méi)有準備好接受這個(gè)挑戰，他依然還在討論的是另外一些他比較習慣的東西，事實(shí)上我們所有的東西都變了。

3、傳統管理的四個(gè)職能已經(jīng)不能解決全部問(wèn)題

這個(gè)變化意味著(zhù)什么？這個(gè)變化意味著(zhù)我們傳統管理所說(shuō)的四樣東西其實(shí)是解決不了我們今天所遇到的難題的。在傳統管理當中，最重要的是計劃、組織、領(lǐng)導、控制這四個(gè)。為什么說(shuō)傳統的這四樣東西沒(méi)有辦法解決今天的難題呢？

計劃是什么？計劃是解決資源跟目標之間的關(guān)系，也就是說(shuō)計劃是解決你怎么為你的目標找資源的問(wèn)題，如果你能夠為你的目標找到資源，目標一定會(huì )實(shí)現。計劃就是為目標尋找資源的行動(dòng)，我們稱(chēng)之為計劃。

組織是什么？組織是為每一個(gè)責任安排權力，也就是說(shuō)它是在解決權力跟責任的關(guān)系。組織管理如果做得不夠好的話(huà)，你會(huì )發(fā)現有責任的人沒(méi)權力，有權力的人不用負責任，這就是組織管理最糟糕的地方。

事實(shí)上我們很多企業(yè)就是這么糟糕，你會(huì )發(fā)現它所有的權力都集中在二線(xiàn)，集中在高層，但是高層從來(lái)沒(méi)有賣(mài)過(guò)一個(gè)產(chǎn)品、見(jiàn)過(guò)一個(gè)顧客。職能部門(mén)從來(lái)沒(méi)有到一線(xiàn)去走過(guò)，但是他說(shuō)了算，他評價(jià)你、評估你甚至分配你的資源。我們公司里面最有權力的就是財務(wù)和人事，這兩個(gè)人是從來(lái)不賣(mài)東西，從來(lái)不服務(wù)顧客的，但是你們就讓他們兩個(gè)權力最大，他們兩個(gè)有權力評價(jià)任何一個(gè)業(yè)務(wù)單元，這說(shuō)明你的組織管理出問(wèn)題了。

什么叫做領(lǐng)導？領(lǐng)導是一個(gè)職能，這個(gè)職能最主要的就是讓所有的人都能發(fā)揮作用。如果說(shuō)組織里面只有一部分人能夠發(fā)揮作用，大部分人不能發(fā)揮作用，那肯定是領(lǐng)導的職能不對。

為什么一部分人發(fā)揮作用，大部分人不發(fā)揮作用呢？原因就在于你發(fā)揮領(lǐng)導職責的時(shí)候只能用你習慣用的人，不習慣用的人你不能用，這就變成你沒(méi)有人了。所以很多領(lǐng)導人跟我說(shuō)我怎么培養不出來(lái)人？我說(shuō)你肯定培養不出來(lái)，因為你只相信一兩個(gè)人。

如果只相信一兩個(gè)人，絕大部分人就會(huì )被淘汰，因為你不信他，他為什么要給你賣(mài)命呢？你信的這兩個(gè)人因為過(guò)度的信任，就要想辦法讓周邊的人都死掉，因為他們得保護他們自己。最后，你會(huì )發(fā)現這個(gè)公司你成了「光桿司令」，因為你只信任一兩個(gè)人，這一兩個(gè)人綁架了所有的信息，其實(shí)你已經(jīng)不了解公司了。所以在講領(lǐng)導職責的時(shí)候，我希望你能夠讓所有人都有機會(huì )發(fā)揮作用，不是只用一兩個(gè)人。

什么叫控制？控制就是講公司要有標準，然后這個(gè)標準是可以執行的。

為目標尋找資源，讓責任配上權力，讓每個(gè)人可以發(fā)揮作用，讓公司有共同遵循的標準，這是我們講的管理四大職能。

從基礎的管理上來(lái)講，你把四大職能做了你的管理應該是OK的，但是為什么今天這個(gè)不完全夠，就是前面我說(shuō)的三個(gè)變化。如果我們只做這四個(gè)職能的時(shí)候，你會(huì )看到里面有些東西沒(méi)有碰到。

我們今天的很多目標本身就是不確定的，因為它本來(lái)就是要變的。如果你現在做年度計劃，你是很難從頭到尾貫穿到底的，所以我們常常要求季度動(dòng)態(tài)調整。以前不會(huì )，以前做年度計劃一年做到底就行了，現在要求你每個(gè)季度回饋，每個(gè)季度滾動(dòng)檢查，然后實(shí)事求是地來(lái)調整，這時(shí)候你就會(huì )發(fā)現目標是個(gè)動(dòng)態(tài)，這是第一個(gè)概念變了。

第二個(gè)概念，我們今天看責任和權力之間，如果把它固化掉，那么這個(gè)人的創(chuàng )造力就被約束了，因為他被固化住了。你不要把它固化掉，你不固化掉就會(huì )有新的驚喜和創(chuàng )造力出來(lái)。

另外，想要所有人都發(fā)揮作用，以前在領(lǐng)導職能上比較容易做得到，但是今天可能遇到最大的挑戰就是我們所有的人也是動(dòng)態(tài)的。很多企業(yè)家對我說(shuō)不太敢培養人，因為培養好了他就走了。但是人走這件事情在今天是最正常的現象。這個(gè)怎么辦？還有，我們說(shuō)要有標準，然后標準能夠讓大家得以執行，但是今天技術(shù)跟標準之間的轉換也是一個(gè)非常大的調整。

所以，你就會(huì )發(fā)現傳統職能的四個(gè)最重要的價(jià)值不能全部解決問(wèn)題，它沒(méi)有面對未來(lái)的能力，它可以把你現在做好。如果我們想把現在做好就必須得做這四件事情，但光把現在做好不意味著(zhù)你有未來(lái)。

4、變革管理有四個(gè)要求

要面向未來(lái)，我們要做三件事情，這三件事情分別是：你要有能力做變革管理，你要有能力做知識管理，另外一個(gè)就是你要有能力重塑領(lǐng)導力。

第一個(gè)變革管理，我們在變革管理當中一個(gè)非常重要的核心部分就是你要有一個(gè)組織邏輯。我不知道在座的各位你們組織里面是一個(gè)什么樣的邏輯，比如說(shuō)你是不是認為你的公司把KPI完成了，就算是一個(gè)很好的安排？那我來(lái)告訴你，這個(gè)組織邏輯是有問(wèn)題的，因為這個(gè)組織邏輯就是我們稱(chēng)之為不增長(cháng)的邏輯，因為你只滿(mǎn)足于完成已設定的目標。

你必須讓你的組織能力超越你的KPI，我們稱(chēng)之為增長(cháng)型的組織慣性。我們之所以讓你去掉它的目的，不是在于說(shuō)不要實(shí)現它，而是我們要求你整個(gè)組織不能滿(mǎn)足于已設定的目標。因為有很多動(dòng)態(tài)情況出現，如果你只是滿(mǎn)足于已設定的目標，你就會(huì )發(fā)現如果環(huán)境動(dòng)態(tài)變化特別大的時(shí)候，你的組織沒(méi)有能力應對。

我相信我們所有的中國企業(yè)在2017年都不會(huì )想到我們民營(yíng)經(jīng)濟在2018年會(huì )遇到這么困難的情況，我們也從來(lái)沒(méi)有想到中美貿易會(huì )影響到這樣的程度，這些都是你不能預估的，如果你用KPI的邏輯，你今年就沒(méi)得做了，因為所有的環(huán)境跟你設定KPI時(shí)的環(huán)境都不一樣。

但是我很坦白地告訴大家，我所服務(wù)的一些企業(yè)今年的情況非常好，原因就是在于他們是一個(gè)增長(cháng)型的思維，不是一個(gè)KPI的思維。所以，我們在講變革的時(shí)候，一定要記住，必須要有一個(gè)以發(fā)展為目的的思考邏輯，而不是一個(gè)穩定態(tài)的邏輯。穩定態(tài)的邏輯就是我設定什么就是什么，但是環(huán)境不會(huì )是這樣。

一個(gè)具有增長(cháng)型思維的組織主要有三種表現：

第一，整個(gè)組織的思考習慣是從外向內的，就是看市場(chǎng)、看顧客、回看自己，而不是從內向外看的；

第二，在任何情況下都討論增長(cháng)，就是不斷地問(wèn)增長(cháng)從哪里來(lái)；

第三，鼓勵內部去做創(chuàng )新，就是用以前不一樣的工作方式來(lái)實(shí)現今年的目標。

整個(gè)變革管理的第一個(gè)要求，就是你要有一個(gè)組織的邏輯。按照組織的增長(cháng)型的思維慣性，你就能明白增長(cháng)永遠都在的。

第一，沒(méi)有什么行業(yè)增長(cháng)到不能再增長(cháng)。

第二，沒(méi)有什么企業(yè)大到不能再大。

第三，沒(méi)有哪個(gè)需求是被百分之百滿(mǎn)足的。

第四，沒(méi)有什么企業(yè)能夠真的保證自己永遠不犯錯誤。

客觀(guān)地想這四件事情，你怎么能夠不保持這個(gè)增長(cháng)的邏輯呢？

我到一家公司當總裁的時(shí)候，剛好全行業(yè)下滑，公司業(yè)績(jì)也下滑，大家認為沒(méi)有機會(huì )了。他們跟我說(shuō)，因為行情下滑所以我們下滑。我說(shuō)行情是什么？行情就是我們已經(jīng)在里面的人做出來(lái)的那個(gè)東西，如果你不把自己放里面不就沒(méi)有行情了？

所以從此之后我們公司的人不可以講行情。還有，行情好的時(shí)候你好我不會(huì )表?yè)P你，行情壞的時(shí)候你壞我覺(jué)得你也沒(méi)有什么理由。一個(gè)好的經(jīng)營(yíng)就是行情好的時(shí)候我比行情更好，行情壞的時(shí)候我比行情壞得少，這才叫你懂經(jīng)營(yíng)。如果你完全都是靠行情的話(huà)，我們只能說(shuō)是你命的問(wèn)題，跟你沒(méi)有關(guān)系。所以以前他們老對我說(shuō)中國企業(yè)很厲害，我說(shuō)主要是命好，因為改革開(kāi)放四十年中國都在增長(cháng)。這兩年增長(cháng)不是很好了，很多就都不行了。

這就是我們講以發(fā)展為目的的變革邏輯，就是你的變革不是為了變而變，也不是為了整誰(shuí)，而是為了發(fā)展。

大家還應該記住，變革是要有成本的。如果你想要做變革，第一件事情你就讓所有參與變革的人得到好處。有人說(shuō)我為了做變革，把成本降下來(lái)做變革。我們控制成本靠前面的控制和標準化，靠前面的計劃，讓資源和目標匹配，那個(gè)是調整成本的部分，變革是不能夠調整成本的，變革是要耗成本的。

我們在討論變革這個(gè)邏輯的時(shí)候，還要解決下一個(gè)問(wèn)題，就是你的變革和穩定的關(guān)系，沒(méi)有穩定也是不可能有變革的，因為穩定當中才會(huì )有績(jì)效，穩定和績(jì)效之間是有關(guān)聯(lián)的。我們的變革常常把大家折騰得受不了。

我自己去企業(yè)的時(shí)候，變革動(dòng)作是非常大的，三年里面有五次大的組織變革，所有的管理層全部輪了一遍，但是我們沒(méi)有出問(wèn)題，原因就在于無(wú)論我們怎么去做變革，績(jì)效都是保持穩定的。也就是說(shuō)，你變革的時(shí)候讓大家覺(jué)得增長(cháng)了，發(fā)現業(yè)績(jì)比之前更好，他覺(jué)得得到了更多，這個(gè)時(shí)候他會(huì )不斷地擁護你變革。

我們在做變革管理當中的第一條，變革是為發(fā)展去做的，不是為別的目的去做的。如果你的變革不能給你帶來(lái)新增長(cháng)、帶來(lái)新的機會(huì )，帶來(lái)新的可能性，我建議你先別變。第二條，我們在做變革的時(shí)候一定要支付成本，如果沒(méi)有為變革準備好成本，你也別變，因為你沒(méi)有變革的空間。第三個(gè)，變革最重要的是保持變革跟穩定的關(guān)系。換個(gè)角度說(shuō)，在變革中不能以變革作為理由不增長(cháng)，不能以變革為理由虧損，不能以變革為理由下滑。

變革管理是講三件事情：第一件事情是讓組織變成增長(cháng)型思維，第二是怎么準備支付成本，第三件事情是在變革當中你的業(yè)績(jì)增長(cháng)不受影響。

5、知識是一個(gè)戰略性的變量

在今天我們的組織管理需要一個(gè)戰略性的資源，這個(gè)戰略性的資源我們稱(chēng)之為知識，這是我們今天很大的一個(gè)變化。

比如，我們知道全世界在若干年期間世界500強排第一的叫沃爾瑪，沃爾瑪的銷(xiāo)售規模就有三萬(wàn)億人民幣左右，在全球開(kāi)店，而且在百貨業(yè)平均利潤率一直保持非常好，但是我們知道今天它的市值和規模都會(huì )被調整，而且它自己本身也在裁員。

沃爾瑪曾經(jīng)創(chuàng )造了一套零售的知識系統，這套系統用三個(gè)東西來(lái)表現，第一個(gè)叫做全球采購，成本要比別人低一個(gè)點(diǎn)。第二個(gè)就是開(kāi)架銷(xiāo)售系統，我們以前所有的零售都不是開(kāi)架銷(xiāo)售的，但是它創(chuàng )造了開(kāi)架銷(xiāo)售，它創(chuàng )造了我們看到的會(huì )員店，它創(chuàng )造了大型商貿。第三個(gè)它是全球第一個(gè)租衛星來(lái)做全球配送的公司，以信息來(lái)驅動(dòng)制造和零售之間最高效的運轉。

當沃爾瑪創(chuàng )造了零售知識系統之后，整個(gè)沃爾瑪成為全球最大的一家零售公司，而且影響全世界，我們后來(lái)幾乎所有的零售業(yè)都因為它從百貨轉向大型超市，我們稱(chēng)之為一次零售革命。

但現在，大家又從超市轉向線(xiàn)上與線(xiàn)下融合。線(xiàn)上與線(xiàn)下融合這套知識系統誰(shuí)提供的呢？亞馬遜和7-11，這兩家零售企業(yè)改變了整個(gè)零售行業(yè)的戰略性競爭態(tài)勢，所以我們看到沃爾瑪在這一輪發(fā)展當中就處于劣勢了。

在討論這個(gè)部分的時(shí)候，大家記住，今天我們有一個(gè)很大的挑戰就是知識成為了一個(gè)戰略性的變量而不是生產(chǎn)性的變量。如果在你整個(gè)企業(yè)當中，沒(méi)有一個(gè)我們稱(chēng)之為知識驅動(dòng)的能力、知識與技術(shù)組合的能力，你今天其實(shí)就是沒(méi)有新機會(huì )的，我們很多行業(yè)其實(shí)都是因為這個(gè)被調整。

所謂重新定義其實(shí)就是用知識作為新的產(chǎn)業(yè)邏輯，用數據和信息作為新的產(chǎn)業(yè)邏輯，以技術(shù)手段作為新的產(chǎn)業(yè)邏輯，然后把各個(gè)行業(yè)給顛覆。

知識管理其實(shí)就是要求你要懂知識，同時(shí)知識與技術(shù)、組織兼容?，F在許多傳統企業(yè)的形勢還是很?chē)谰?，因為你?huì )看到無(wú)論是阿里還是騰訊，他們現在都在做一件事情，叫做用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)賦能產(chǎn)業(yè)。

阿里提出的五個(gè)新中，你們已經(jīng)看到金融的變化了，現在還有多少人刷銀行卡？幾乎拿手機就全部支付掉了，要么微信要么支付寶。我們看到的新零售已經(jīng)被打開(kāi)，接下來(lái)就是我們講的新制造，五個(gè)新都會(huì )出來(lái)。騰訊也是如此在賦能我們講的產(chǎn)業(yè)。

這是什么？這就是我們講的技術(shù)跟組織的兼容。我們有效的知識管理是什么？就是你獲取知識和運用知識要相輔相成，這個(gè)相輔相成就會(huì )形成一個(gè)我們叫做影響組織績(jì)效的這樣一種關(guān)系，也就是說(shuō)你的組織績(jì)效現在不是只來(lái)源于我們能夠把內部的管理做好，不是只是來(lái)源于我們能夠把我們各種的內部的要素做好，我們還來(lái)源于你對知識的獲取和知識的運用這個(gè)能力夠不夠。

知識是一個(gè)戰略性的變量，我們要做的事情是你能不能夠幫助你的公司有一個(gè)知識一體化的格局。什么叫做知識一體化的格局呢？就是面對這個(gè)不確定性，你能夠綜合、協(xié)調各種資源和捕捉重大機會(huì )，包括你組織內部的個(gè)人跟組織之間的權責力的分配，能不能真正一體把它做好。

非常多的公司不太敢授權年輕人去做創(chuàng )新，原因就是內部的知識系統那一套沒(méi)有形成，所以我們總是怕他錯，我們怕他錯就沒(méi)有辦法創(chuàng )造新的可能性出來(lái)，因為新的可能性一定會(huì )在我們可能沒(méi)有關(guān)注到的領(lǐng)域當中被釋放出來(lái)。

6、重塑領(lǐng)導力：授權、激勵和培訓

第三個(gè)就是要重塑我們講的領(lǐng)導力。我們今天其實(shí)比較多地討論領(lǐng)導力這個(gè)話(huà)題，不知道大家理解為什么我們對領(lǐng)導力的話(huà)題好像比領(lǐng)導的概念還要強，因為領(lǐng)導力這個(gè)概念很重要的是把所有人都要用好。

我們在公司里把這個(gè)人用了之后，其實(shí)只有兩種情況，一種情況就是他把事給你做好，一種情況就是他把事給你做壞。這個(gè)人把事做好了，你就一定要授權，做好的人如果你不授權他會(huì )覺(jué)得你不信任他，如果你堅持很久都不授權的話(huà)他會(huì )離開(kāi)你。

一個(gè)企業(yè)最可惜的是什么？就是會(huì )做的人、把事情做好的人離開(kāi)了，他離開(kāi)你的原因都不是因為你給得不夠，很大的原因是他發(fā)現你給他的信任不夠，他想想還是找更信任他、讓他發(fā)揮更充分的地方去。所以我告訴各位，一個(gè)能夠把事做好的人必須授權。

還有一半是做不好的，做不好有兩種情況，一種情況是不愿意做，一種情況叫做不會(huì )做。這兩種情況我們的解決方案也是很明確的，第一種不愿意做的情況，如果激勵到位他還是愿意做的。第二種不會(huì )做的情況，就是給培訓。目的是什么？目的就是全部都做好。

我常常跟企業(yè)家聊天，他們跟我說(shuō)陳老師我沒(méi)有優(yōu)秀的人你能不能推薦給我？我每次都很郁悶，因為這說(shuō)明你的領(lǐng)導力不夠，領(lǐng)導力夠，所有人都可以用好。我去當總裁，帶領(lǐng)的團隊一定比之前的業(yè)績(jì)要好，原因是什么？原因就是你發(fā)揮領(lǐng)導力，你想遇到都能做好的人這是非常難的，但是你一定會(huì )遇到這三種人：會(huì )做的、不愿意做、愿意做不會(huì )做的，怎么把這三種人變好？就靠這個(gè)，所以領(lǐng)導力就是講這三樣東西：授權、激勵和培訓。

為什么我說(shuō)重塑領(lǐng)導力呢？就是因為我發(fā)現大家剛好把這個(gè)東西用錯。

舉個(gè)例子，特別會(huì )做的人你就整天給他培訓，天天給他激勵。你給他很多培訓之后他的能耐就更大了，然后他發(fā)現你給的崗位很小，最后能耐大到超過(guò)你那個(gè)位置，最后他想想老板的位置肯定不會(huì )給我，他就走了，這就是我們常犯的錯誤。

重塑領(lǐng)導力我就建議對這三個(gè)東西有一個(gè)認識。

第一個(gè)是授權。我們做授權為什么如此重要，原因就在于我們在做授權的時(shí)候真正能夠鍛煉人，能夠培養人。培養人很重要的一個(gè)部分就是授權，就是你要讓他去做，沒(méi)有人可以通過(guò)學(xué)習就能夠成長(cháng)，一定是通過(guò)干才能成長(cháng)。

我們很多時(shí)候不能夠培養人的原因就是因為你不能授權，中國大部分的家長(cháng)都做得不好，原因就是我們從來(lái)不授權和信任孩子，從小到大不是真心欣賞他，這個(gè)時(shí)候你的孩子是成長(cháng)不起來(lái)的，唯有欣賞、授權、信任，這個(gè)人才會(huì )成長(cháng)。

我們做授權的時(shí)候，我們很重要的不是討論你給他的權利，是討論雙方責任的共識。我們在組織管理里面犯的很大的錯誤我們稱(chēng)之為自生自滅，就是把他放崗位上，說(shuō)行了這個(gè)給你了，你留下來(lái)能干，留不下來(lái)就淘汰了。這在管理上是錯誤的，你一旦把他放在崗位上就要跟他一起工作，讓他成長(cháng)起來(lái)，為什么？因為最后的責任是你的，你的責任是用錯人了，這個(gè)責任你逃不掉的。

第二個(gè)就是激勵。激勵這個(gè)概念就是使人更好、更愿意去工作。所以我們激勵一定是用給那些不愿意做又能做的人，怎么讓他們變得更加愿意工作，其實(shí)就是要求你要會(huì )以下這幾件事情。

首先，一定要讓他知道重要性在哪里，我們在激勵當中其實(shí)最核心的部分就是討論重要性，就像90后我們比較難的地方就在于他們對所有的東西都看得不重要。我們70后、80后、60后是很容易被激勵的，因為我們有很多重要性，60后就覺(jué)得工作很重要，所以你只要告訴他說(shuō)如果你不好好做就開(kāi)除你，他就緊張了。但是你對90后說(shuō)如果你不好好做就開(kāi)除你，他說(shuō)太好了我正想走，我自己下不了決心，你還推了我一把。所以重要性對于激勵很重要，如果找不到重要性激勵就不會(huì )有效。

其次是可見(jiàn)度，激勵是需要被別人看到的，不被看到是很難有激勵作用的。就像我上課問(wèn)過(guò)我的學(xué)生，你們覺(jué)得金錢(qián)在激勵當中重不重要？我來(lái)告訴大家，金錢(qián)是很重要的激勵手段，主要是可見(jiàn)度高。錢(qián)的可見(jiàn)度是不是最高的？是的，一毛錢(qián)、十塊錢(qián)、一百塊錢(qián)、一百萬(wàn)、一千萬(wàn)、一個(gè)億，是不是有差別的？

再次是看公平感。有人說(shuō)企業(yè)家已經(jīng)很有錢(qián)了，我們給錢(qián)其實(shí)沒(méi)有激勵效果，但是改革開(kāi)放四十年，如果要表彰一百位企業(yè)家，我們就用十塊錢(qián)做一個(gè)牌子給他。錢(qián)就是十塊錢(qián)，蓋章買(mǎi)個(gè)獎狀。

有些人說(shuō)對錢(qián)不在乎，其實(shí)是因為數量不夠，如果數量夠重要性就夠，重要性夠可見(jiàn)度夠他就做了，剩下我們就看公平的程度。大家要理解什么叫激勵，很多時(shí)候做激勵的時(shí)候你們忽略的是這三樣東西，你沒(méi)有把你的整個(gè)獎勵做得讓它變得很重要。

最后一個(gè)就是培訓。我們都清楚地知道培訓最重要的是培養人，但是大家都說(shuō)培養接班人很難，我來(lái)告訴你，我們要培養的是一組人，不是培養一個(gè)人。你想培養一個(gè)人做接班人真的太難，但是如果培養一個(gè)組織系統就比較容易。

我還要告訴大家培訓不只是上課，所有的培訓都要拿績(jì)效檢驗，就是培訓完了以后產(chǎn)出績(jì)效你就培訓對了，如果培訓完了以后還是沒(méi)有績(jì)效說(shuō)明你沒(méi)有培訓對。

還有一個(gè)要提醒大家的，我們培訓大家的原因是你自己要去做重要的事情，如果你做的事情都是現在大家能做的事情，你永遠做不了重要的事情。

管理的基本職能，就是計劃、組織、領(lǐng)導、控制，希望在這四個(gè)基礎上你還會(huì )三個(gè)，變革管理、知識管理、重塑領(lǐng)導力，就是今天的管理職能是七個(gè)。只有做到這個(gè)的時(shí)候，我們其實(shí)才能夠真正做得到卓越的管理，否則你沒(méi)有辦法適應今天的變化。