“一利五率”指標體系更加嚴謹、更加科學(xué)，有助于引導中央企業(yè)實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展。

一是建筑央企既有經(jīng)濟責任，還有社會(huì )與政治責任，建筑央企必須堅持服務(wù)黨和國家大局，牢記“國之大者”，模范踐行交通強國等國家戰略，充分發(fā)揮國有經(jīng)濟戰略支撐作用。

二是發(fā)揮考核指標體系“指揮棒”作用，加快推進(jìn)解決建筑央企“大而不強”的問(wèn)題，著(zhù)力提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和效益?！耙焕迓省敝笜梭w系既體現了國資委激勵中央企業(yè)提高資本回報質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)“含金量”的考核導向，也體現了堅持問(wèn)題導向，通過(guò)考核“指揮棒”倒逼企業(yè)解決回報水平不優(yōu)、現金獲得能力不高等短板問(wèn)題，具體分析如下。

利潤總額反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果，是一個(gè)規模指標，這是對企業(yè)發(fā)展速度的要求，推動(dòng)建筑央企為穩住宏觀(guān)經(jīng)濟作出更大貢獻。

資產(chǎn)負債率主要衡量企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)的資產(chǎn)負債率越高，說(shuō)明它面臨的風(fēng)險越大，該指標有助于約束企業(yè)盲目擴張的沖動(dòng)。

凈資產(chǎn)收益率主要衡量企業(yè)盈利能力。凈資產(chǎn)收益率體現了出資人對中央企業(yè)資本回報質(zhì)量的要求，有利于引導中央企業(yè)更加注重投入產(chǎn)出效率，提升凈資產(chǎn)創(chuàng )利能力和收益水平。

全員勞動(dòng)生產(chǎn)率衡量企業(yè)員工在單位時(shí)間為企業(yè)創(chuàng )造的營(yíng)業(yè)收入，反映勞動(dòng)力要素的投入產(chǎn)出效率，綜合反映企業(yè)在國民經(jīng)濟中的社會(huì )貢獻。

研發(fā)經(jīng)費是指企業(yè)用于投入研發(fā)的經(jīng)費占營(yíng)業(yè)收入的占比。研發(fā)經(jīng)費投入強度是衡量企業(yè)對科技創(chuàng )新重視程度和投入力度，實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展的內在要求。

經(jīng)營(yíng)性現金比率=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金凈流量/營(yíng)業(yè)收入，反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)收入中現金的獲取能力，有利于落實(shí)國有資產(chǎn)保值增值責任和提高持續投資能力，體現了國資委“有利潤的經(jīng)營(yíng)收入，有現金流的利潤”的監管要求，從而助力優(yōu)質(zhì)發(fā)展目標的實(shí)現。

按照“一利五率”的考核導向，建筑央企需要在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中統籌考慮，強化規模與速度、質(zhì)量與效益、發(fā)展與安全的有機統一，既要注重合理增長(cháng)經(jīng)營(yíng)效益，又要注重有效提升發(fā)展質(zhì)量。

▌1. 按照“一利五率”考核要求抓好任務(wù)分解  

建筑央企要認真領(lǐng)會(huì )黨中央戰略部署，結合實(shí)際，細化工作目標和任務(wù)，完善高質(zhì)量發(fā)展指標考核體系，堅定不移推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展。將“一利五率”目標分解到各層級、貫通到項目層面，拉通績(jì)效考核體系，構建一套與企業(yè)戰略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)相適應，可量化、可評價(jià)、能落地的指標體系，以考核的剛性?xún)冬F實(shí)現高質(zhì)量穩增長(cháng)目標。以“一利五率”目標統領(lǐng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作，與戰略規劃、預算管控、財務(wù)監管、業(yè)績(jì)考核、審計監督等工作緊密銜接，形成工作合力。

▌2. 強化戰略穿透和閉環(huán)管理

戰略成功的關(guān)鍵，在于落地執行。

建筑央企應聚焦高質(zhì)量發(fā)展主題，把優(yōu)化業(yè)務(wù)結構、優(yōu)化投資結構、優(yōu)化資產(chǎn)結構、優(yōu)化盈利結構作為重中之重的工作來(lái)抓。堅持“要有利潤的營(yíng)收、有現金流的利潤，不要沒(méi)有營(yíng)收的合同額、不要沒(méi)有利潤的營(yíng)收、不要沒(méi)有現金流的利潤”，從項目投標、建設、結算等環(huán)節加強現金管理。

建筑央企要更加突出業(yè)績(jì)導向，一切用指標說(shuō)話(huà)，一切用數字說(shuō)話(huà)，一切用結果說(shuō)話(huà)，更加突出經(jīng)營(yíng)管控體系創(chuàng )新升級，優(yōu)化戰略體系營(yíng)銷(xiāo)體系、運營(yíng)管控體系，尤其是突出項目全生命周期管理以“優(yōu)體系”實(shí)現高效率、高效益、高質(zhì)量。

要堅持“市場(chǎng)為大、市場(chǎng)為先”的經(jīng)營(yíng)理念，加強市場(chǎng)研判，做好高端對接，組建重點(diǎn)項目專(zhuān)班，發(fā)揮整合營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢，不斷提升現匯市場(chǎng)拼搏能力，獲取預計利潤、現金流均優(yōu)質(zhì)的項目。

落實(shí)“價(jià)值投資、以收定支”的投資理念，回歸價(jià)值投資理念，推進(jìn)控總量、優(yōu)增量、提質(zhì)量。對增量項目，要增加中短線(xiàn)和輕資產(chǎn)項目比重，在發(fā)展中逐步優(yōu)化結構。動(dòng)態(tài)調整投資授權體系，嚴控投資風(fēng)險、優(yōu)化投資結構，統籌考慮現金流和全生命周期管理的標準，真正做強投資。

▌3. 深化“集約營(yíng)銷(xiāo)體系建設”

建筑央企應強化產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同“聚能量”。

加快研究出臺設計與施工板塊協(xié)同，產(chǎn)業(yè)鏈前后端協(xié)同，嚴禁內部惡性競爭，提升公司整體競爭力。推進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化，提高二次經(jīng)營(yíng)能力，強化項目經(jīng)理部、項目法人的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化職責，做實(shí)立體經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò )，以現場(chǎng)保市場(chǎng)。

開(kāi)展重點(diǎn)客戶(hù)信用評價(jià)，建立市場(chǎng)信息系統、經(jīng)營(yíng)授權系統和資信評價(jià)系統，推進(jìn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與財務(wù)、投資數據的共享，構建市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險預警體系，把有限的機會(huì )放在“簽約能履約、履約有營(yíng)收、營(yíng)收有效益、收款有保障”的項目上，從經(jīng)營(yíng)源頭確保高質(zhì)量。深化結構調整“拓增量”。

圍繞交通、城市、海洋、海外四個(gè)主戰場(chǎng)，確保增量的“高質(zhì)量”。推進(jìn)施工、設計“走出去”，提前布局重點(diǎn)通道、重點(diǎn)口岸、重點(diǎn)機場(chǎng)等基礎設施互聯(lián)互通工程，加快由找項目、干項目向創(chuàng )項目轉變。

▌4. 全力推進(jìn)科技創(chuàng )新

建筑央企應以現金流為核心目標，以技術(shù)工藝合理為基本保障，統籌考慮成本、進(jìn)度、安全、質(zhì)量管理目標的實(shí)現，落實(shí)全生命周期經(jīng)濟責任制。

完善項目管理數據標準，加快項目管理數字系統推廣應用。依托BIM平臺實(shí)現各產(chǎn)業(yè)鏈數據貫通，推進(jìn)自主可控的交通基礎設施BIM平臺研發(fā)。

堅持數據驅動(dòng)，聚焦經(jīng)營(yíng)類(lèi)數據資產(chǎn)積累，加大公司內部財務(wù)、合同及供應鏈等數據資源整合力度，推動(dòng)數據集中共享。

加強“三新”業(yè)務(wù)培育，培育新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式業(yè)務(wù)，以“三新”業(yè)務(wù)合同額增長(cháng)帶動(dòng)營(yíng)收提升。

▌5. 全面深入推進(jìn)“業(yè)財一體”

建筑央企應加強全面預算管理工作。強化專(zhuān)項預算與財務(wù)預算的有機融合，以業(yè)財一體化全面預算管理平臺為載體，推進(jìn)各專(zhuān)項預算間、專(zhuān)項預算與財務(wù)預算間的數據共享貫通，實(shí)現業(yè)務(wù)數據與財務(wù)數據動(dòng)態(tài)聯(lián)動(dòng)，以全面預算提升運營(yíng)質(zhì)效。

建立財務(wù)模型，監測下屬各單位負債承受能力，堅決“控融資、控投資、控開(kāi)支”。持續提升資金集中度，降低融資成本和資金占用規模，優(yōu)化債務(wù)結構，探索創(chuàng )新融資渠道，加強市值管理，全力降杠桿、減負債，穩步提升資本運營(yíng)質(zhì)效，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)做好服務(wù)支撐。

做實(shí)資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)結構。加強源頭管控。持續推動(dòng)資產(chǎn)主數據貫標落地，將資產(chǎn)變動(dòng)情況及時(shí)同步到主數據系統，實(shí)現資產(chǎn)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監控。對于投資項目應收款項、特許經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)、房地產(chǎn)類(lèi)存貨等重點(diǎn)資產(chǎn)，要壓實(shí)責任，列出重點(diǎn)項目處置盤(pán)活進(jìn)度安排，提升資產(chǎn)周轉率。

預防“項目、法人機構”防虧治虧。狠抓法人機構、項目?jì)蓚€(gè)層面虧損治理，將虧損治理與法人壓減、管理費壓降、風(fēng)險資產(chǎn)處置、參股投資清理等工作統籌謀劃、協(xié)同推進(jìn)，切實(shí)解決虧損源、止住出血點(diǎn)。狠抓防虧治虧工作機制建設，健全管理制度和管控流程，強化防虧治虧工具總結及推廣應用，持續提升防虧治虧工作成效。

分區域強化應收賬款清收。要壓實(shí)各單位主體責任，分區域、分項目、分業(yè)主抓好應收賬款催收工作，可綜合利用定向增發(fā)、資產(chǎn)置換、提供增信等方式實(shí)現多渠道催收。要做到“一企一策”、區別對待，對后續業(yè)務(wù)沒(méi)有合作空間的，應主要通過(guò)法律訴訟、財產(chǎn)保全等手段維權；對后續有合作空間的，尤其是上市公司，應以協(xié)商催收為主，探索股權、項目等方式加快賬款回收。

加強項目全生命周期管理，將項目管理責任體系、制度體系穿透至項目層面，明晰項目管理權責邊界，壓實(shí)項目經(jīng)濟責任。堅決把發(fā)展觀(guān)念從速度和規模轉變到質(zhì)量和效益上來(lái)。嚴格項目授權管理，加快出臺項目經(jīng)理授權管理制度，針對分包權、采購權、支付權及合同簽署權等明確項目經(jīng)理授權清單，實(shí)現項目管理和風(fēng)險防控的平衡。貫徹依法治企要求，全面落實(shí)項目投標、建設、移交全過(guò)程合規性管控，有效處置異常事件，依法合規履約，強化價(jià)值創(chuàng )造。

防范和化解重大財務(wù)風(fēng)險。強化對各層級主體責任的管控，強化資產(chǎn)負債率、“兩金”、帶息負債等重點(diǎn)指標的管控。加大整治重大會(huì )計造假行為，確保公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)真實(shí)、統計數據真準、財會(huì )管理真嚴?？茖W(xué)防范投資風(fēng)險，規范投資決策流程，嚴禁違反“三重一大”決策程序的拍腦袋投資、為完成當期經(jīng)營(yíng)指標的盲目投資、偏離主責主業(yè)的胡亂投資。建筑業(yè)投資要長(cháng)中短結合，以中短為主；輕重資產(chǎn)結合，以輕為主。投資業(yè)務(wù)應回歸價(jià)值投資本源，通過(guò)優(yōu)質(zhì)的投資，服務(wù)于公司發(fā)展戰略，承擔發(fā)展的領(lǐng)導者角色，增強建筑央企盈利水平。審慎開(kāi)展ABO、融資＋EPC等業(yè)務(wù)，嚴禁將地方政府的隱性債務(wù)以各種形式進(jìn)行承接或變相承接；強化股權并購、房地產(chǎn)等高風(fēng)險高負債業(yè)務(wù)的投資風(fēng)險管控，強化表外融資擔保和PPP項目管理。

總體來(lái)看，建筑央企要在國際經(jīng)濟政治形勢嚴峻復雜、國內改革發(fā)展穩定任務(wù)艱巨繁重的情況下，緊緊圍繞主業(yè)、穩掌船舵，科學(xué)合理運用激勵機制，激發(fā)活力和創(chuàng )造力，穩步完成年度目標，使各項數據處于優(yōu)異區間，推動(dòng)建筑央企高質(zhì)量發(fā)展開(kāi)創(chuàng )新局面。（本文轉自《中國建材》雜志，作者姚光華）

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