建筑業(yè)是少數幾個(gè)非常關(guān)注項目進(jìn)度管理的行業(yè)之一。在工程項目管理中，進(jìn)度管理有其自身的特點(diǎn)。與質(zhì)量管理，安全管理比較，進(jìn)度管理缺少普遍的量化標注，進(jìn)度規劃的內容要按照合同要求加以考慮和論證。

工程項目的工期長(cháng)、環(huán)節多、意外多。如果不能做好項目進(jìn)度管理，就無(wú)法協(xié)調與之匹配的人力、物力、財力，最終導致工程進(jìn)度一拖再拖，造成極大的負面影響。而且進(jìn)度管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，僅在工程建設前期制訂一份工期進(jìn)度方案遠遠不夠。

工程項目進(jìn)度管理中存在的問(wèn)題

1) 進(jìn)度管理影響因素多：環(huán)境因素，資源因素，人為因素，風(fēng)險因素都會(huì )影響到進(jìn)度管理。多種因素的綜合作用導致事前控制不力、應急計劃不足、管理無(wú)法到位。因此管理人員必須全面、細致的分析和預測影響進(jìn)度的因素，應用先進(jìn)的信息技術(shù)等方法工具，采取事先、事中、事后控制措施，縮小實(shí)際進(jìn)度和計劃進(jìn)度的偏差，實(shí)現對建設工程進(jìn)度的主動(dòng)控制和動(dòng)態(tài)管理。

2) 項目參與單位多：因施工項目的自身特點(diǎn)，需要多方參與共同完成。若協(xié)調不力會(huì )直接導致工程進(jìn)度延誤，項目利益相關(guān)方不能充分協(xié)作也不利于項目目標的實(shí)現。

3) 進(jìn)度與質(zhì)量、成本、范圍之間難以平衡，處理工程施工進(jìn)度偏差時(shí)缺乏整體性，進(jìn)度管理、成本管理與質(zhì)量管理割裂。如果只從工程進(jìn)度目標本身來(lái)制定應對措施，容易忽視其質(zhì)量要求和成本影響，從而造成項目整體目標的失敗。

4) 工程項目信息缺失，二維圖紙和文字說(shuō)明不能準確表達需求、工程信息量大且不直觀(guān)，導致在工程實(shí)施時(shí)曲解或遺漏，無(wú)法完整反映業(yè)主真正的需求和目標。

5) 無(wú)法及時(shí)發(fā)現進(jìn)度計劃中的潛在沖突，由于各工程分包商和供應商分頭編制各自計劃，建設單位或者總包單位在進(jìn)行計劃合并時(shí)，難于及時(shí)發(fā)現眾多合作主體進(jìn)度計劃中可能存在的沖突，導致實(shí)施階段出現作業(yè)與資源供應之間的不協(xié)調、作業(yè)面沖突等現象，嚴重影響工程進(jìn)度目標的實(shí)現。

6) 進(jìn)度跟蹤分析困難，傳統的進(jìn)度計劃主要基于文字、橫道圖和網(wǎng)絡(luò )圖等進(jìn)行表達，難以及時(shí)、有效地發(fā)現和評估工程施工進(jìn)展過(guò)程中出現的各種偏差。

如何解決這些問(wèn)題呢?

傳統項目管理模式向信息化管理模式轉化，讓進(jìn)度管理更輕松

信息化管理模式是以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數據為基礎，借鑒PDCA的管理邏輯，在項目進(jìn)度管理過(guò)程中，把多項進(jìn)度計劃、實(shí)施節點(diǎn)、節點(diǎn)負責人、實(shí)施效果追蹤和預警以及進(jìn)度分析等問(wèn)題用可視化的方式展現給決策層和管理層。

系統能夠根據進(jìn)度計劃與進(jìn)度完成情況做出對比分析，從而讓領(lǐng)導直觀(guān)的了解到哪個(gè)項目經(jīng)理、哪個(gè)項目的進(jìn)度的問(wèn)題，并及時(shí)的給予指導與支持。

信息化項目管理的優(yōu)勢：

1，指定進(jìn)度計劃，多項進(jìn)度同時(shí)管理。

2，管理者可通過(guò)移動(dòng)端查看各項計劃任務(wù)的整體情況和各個(gè)節點(diǎn)的信息以及完成情況。

3，進(jìn)度執行追蹤和預警。當節點(diǎn)有新的反饋匯報信息、節點(diǎn)即將到期、節點(diǎn)出現延期時(shí)，都會(huì )發(fā)送預警與消息通知到配置的相關(guān)干系人；對于超期未開(kāi)始，或未完成的工作項，根據節點(diǎn)的重要性程度，系統進(jìn)行預警顯示。

4，進(jìn)度統計分析。全集團以及各項目計劃節點(diǎn)完成情況概覽，查看預警詳情。

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