近幾年中國商業(yè)環(huán)境變化之快前所未有，傳統企業(yè)似乎有點(diǎn)不知所措。對比美國在20世紀90年代的新經(jīng)濟時(shí)代，中國傳統企業(yè)站在了類(lèi)似的十字路口：技術(shù)的革新推動(dòng)各產(chǎn)業(yè)由單純的產(chǎn)品經(jīng)濟進(jìn)入到服務(wù)經(jīng)濟；在更為開(kāi)放的市場(chǎng)中，風(fēng)險、不確定性和變革成為新常態(tài)。不少企業(yè)已順應數字經(jīng)濟大潮開(kāi)始革故鼎新，但成功者卻寥寥無(wú)幾。

埃森哲最近的一份研究也佐證了這種情況。目前，八成以上的中國企業(yè)尚沒(méi)摸清如何通過(guò)數字技術(shù)使企業(yè)變得更高效，并拓展營(yíng)收來(lái)源，實(shí)現業(yè)務(wù)增長(cháng)；同時(shí)，只有4%的中國制造企業(yè)真正釋放了數字化的潛力，并成功將投入轉化為業(yè)務(wù)成果。

在反思中國傳統企業(yè)為何轉型屢屢受挫、墜入增長(cháng)陷阱的時(shí)候，業(yè)界有三種不同的聲音：有人提出“技術(shù)決定論”，認為企業(yè)轉型不力主要是因為缺乏技術(shù)，只要加速上“云”、部署大數據等技術(shù)，問(wèn)題就能迎刃而解；有人指出，轉型的關(guān)鍵在于轉行，要放下現有業(yè)務(wù)加速進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)等新興行業(yè)；也有人則認為，轉型本身具有破壞性，造成企業(yè)績(jì)效下降和人員流失，效果有待觀(guān)察。

傳統企業(yè)的數字化轉型好比“二次創(chuàng )業(yè)”。相比初創(chuàng )企業(yè)的輕裝上陣，傳統企業(yè)的摸索更為艱難，往往是“轉型找死，不轉型等死”。眾多企業(yè)掌門(mén)人的焦慮可以理解，但上述認識上的誤區卻易導致企業(yè)在轉型時(shí)機選擇和行動(dòng)執行上走偏，對于擺脫數字化轉型的困境有害無(wú)益。

誤區一：應用數字技術(shù)，就能立竿見(jiàn)影

中國企業(yè)普遍對于投資技術(shù)抱有極大的熱情，許多人認為只要買(mǎi)硬件、上系統就會(huì )有立竿見(jiàn)影的回報。然而，我們很快就會(huì )發(fā)現，多數企業(yè)將無(wú)法見(jiàn)到經(jīng)營(yíng)上的提升。其癥結在于：一，真正的變革不會(huì )一蹴而就；二，許多企業(yè)在實(shí)施數字化的過(guò)程中好似盲人摸象，缺乏對數字化戰略的完整思考，導致在實(shí)際應用中“零敲碎打”。

埃森哲通過(guò)調研和在與客戶(hù)合作的項目中發(fā)現，中國企業(yè)對生產(chǎn)端，尤其生產(chǎn)線(xiàn)上的數字化建設比較重視，但比較忽視規劃和管理等方面，比如在設計方面，企業(yè)還未能充分利用數字技術(shù)推出新產(chǎn)品或新服務(wù)，僅有8%的企業(yè)能基于可采集用戶(hù)行為數據的智能產(chǎn)品終端，通過(guò)大數據分析提供創(chuàng )新服務(wù)。

企業(yè)一把手們必須明白，數字技術(shù)只是賦能者。數字化轉型不應是企業(yè)錦上添花的工程，不能讓數字化停留在某個(gè)部門(mén)，而是要讓數字化轉型由企業(yè)最高決策者來(lái)部署和推動(dòng)，使之成為企業(yè)發(fā)展共識；同時(shí)企業(yè)需要使數字化切實(shí)地貫穿整個(gè)組織和職能，從戰略、組織一直到運營(yíng)各環(huán)節落地并予以執行。

我認為，有三條路徑可實(shí)現企業(yè)完整的數字化。一是企業(yè)實(shí)現渠道的數字化，從外部推動(dòng)收入增長(cháng)；二是借助運營(yíng)和流程的數字化，尋求利潤率和凈收益的增長(cháng)；三是通過(guò)業(yè)務(wù)模式的數字化，同步提高收入和利潤。

要想真正成為數字化企業(yè)，需要同時(shí)關(guān)注外部和內部?jì)蓚€(gè)維度。而目前，許多中國企業(yè)只是追求其中一個(gè)維度，以獲得短期利益為目標,反而顧此失彼。

誤區二模仿互聯(lián)網(wǎng)公司，就能開(kāi)辟“新天地”

在新經(jīng)濟環(huán)境下，備受資本市場(chǎng)青睞的互聯(lián)網(wǎng)模式成了“香餑餑”，許多企業(yè)也競相模仿，拋開(kāi)原有產(chǎn)業(yè)，努力向線(xiàn)上或新興業(yè)務(wù)靠攏。但是，一味地將互聯(lián)網(wǎng)模式當作萬(wàn)能藥，而不去思考業(yè)務(wù)的根本痛點(diǎn)，結果會(huì )適得其反；再者，盲目的投資將導致低下的回報率，也將影響對主營(yíng)業(yè)務(wù)的研發(fā)和技術(shù)投入。

以國內某運動(dòng)品牌為例，該公司大舉發(fā)展電商平臺，投入線(xiàn)上多渠道，卻忽視了主營(yíng)業(yè)務(wù)存在的根本問(wèn)題，諸如品牌定位不清，產(chǎn)品陳舊；庫存管理落后，產(chǎn)銷(xiāo)不匹配等。這樣一來(lái)，反而使得線(xiàn)上線(xiàn)下渠道陷入混亂，大批分銷(xiāo)商流失，自亂陣腳。

對于傳統企業(yè)來(lái)說(shuō)，單純地去“探索新機會(huì )”的做法并不足取。找到新動(dòng)能也不能簡(jiǎn)單等同于拋離主營(yíng)業(yè)務(wù)，追趕熱潮搭建平臺。企業(yè)應采取的是開(kāi)展多速度、不同層級的數字化轉型，一手抓“轉型”——運用數字化技術(shù)提高現有業(yè)務(wù)的收益；一手抓“增長(cháng)”——不斷增強自身投資能力，創(chuàng )造新的業(yè)務(wù)，以實(shí)現可持續發(fā)展。

傳統重資產(chǎn)企業(yè)應以正確的姿勢讓自己變得更“輕”，比如在蘊含更多價(jià)值的軟件、設計以及服務(wù)端進(jìn)行投資。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)可以應用云計算、數據分析和人工智能等新技術(shù)提升生產(chǎn)運營(yíng)效率，或尋求專(zhuān)業(yè)服務(wù)來(lái)整合資源、接入生態(tài)，這些都為商業(yè)變現提供了機遇。

例如，施耐德電氣通過(guò)結合實(shí)時(shí)分析、互聯(lián)技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)平臺解決方案，推出了智能化的互聯(lián)解決方案及服務(wù)。除了提升現有生產(chǎn)力和節約成本，施耐德電氣因此能更好地響應來(lái)自醫療、乳業(yè)等行業(yè)客戶(hù)的用電需求，并在預測性維護、資產(chǎn)監控和能源優(yōu)化等方面挖掘潛在價(jià)值。

誤區三變革太快，容易失去“根據地”

在許多人看來(lái)，轉型的過(guò)程總是混亂無(wú)序，在變革早期，企業(yè)的績(jì)效會(huì )下降，業(yè)務(wù)基本面也會(huì )受到影響。因此，不少傳統企業(yè)在轉型決策面前遲疑不決，行動(dòng)緩慢。

事實(shí)恰恰相反。埃森哲分析了150多家企業(yè)中的250項重大變革。結果發(fā)現，高績(jì)效企業(yè)在實(shí)施變革舉措時(shí)，其成本管理、客戶(hù)服務(wù)水平以及效益，自始至終都在上升。優(yōu)秀企業(yè)實(shí)施的變革比一般企業(yè)要高出三到五成，速度也更快。

這和我多年的行業(yè)觀(guān)察完全一致。管理不善、流程不順和各部門(mén)“各自為政”等問(wèn)題是不少企業(yè)的沉疴痼疾，并不是由轉型帶來(lái)的。事實(shí)上，擁抱數字化已成為傳統企業(yè)的“必修課”，躲躲藏藏或是局部修補都不足取。

要想大幅提升企業(yè)轉型的成功概率，管理層應著(zhù)眼于以下幾項“變革智慧”：強大的業(yè)務(wù)領(lǐng)導力、良好的體系和流程、清晰的愿景以及高度的激情和動(dòng)力。數字化轉型只有在強大的領(lǐng)導力推動(dòng)、自上而下給出清晰有力的方向下，才能激發(fā)全員動(dòng)力。

此外，在轉型的過(guò)程中，企業(yè)可以充分利用數字技術(shù)優(yōu)化內部流程，培養員工技能，并在更廣范圍和更深層次的組織變革中，實(shí)施分散化的決策和靈活的基層自主權。

例如，海爾公司的變革管理提供了一個(gè)樣板，其研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、人力、財務(wù)等部分全部分拆成3000多個(gè)虛擬小微團隊，獨立運營(yíng)，決策權、用人權和分配權全部讓渡給團隊，讓團隊能快速響應消費者需求，又能全流程把控產(chǎn)品供應鏈。

在顛覆時(shí)代，傳統企業(yè)既不應妄自尊大，也不用妄自菲薄。這些企業(yè)首先要做的是認清阻礙數字化轉型成功的三大癥結：戰略不清、模式不明和組織不力，然后樹(shù)立長(cháng)遠的戰略眼光，持續創(chuàng )新。數字化給予了傳統企業(yè)新的增長(cháng)機遇。作為企業(yè)數字化轉型的合作伙伴，埃森哲鼓勵更多中國企業(yè)抓住數字化變革機會(huì )，反哺市場(chǎng)以更大的想象空間。